Gemensamt ledarskap som chefsmodell

2017-08-20 / Svensk Kirurgi / Volym 75 / Nr 4 / 2017

Mikael Bergenheim
Karlstad
mikael.bergenheim@liv.se


Tony Schönberg
Karlstad
tony.schonberg@livs.se

Svensk Kirurgisk Förening hade 2010 temat ledarskapets år. Stora satsningar gjordes för att väcka intresse för ledarskap hos oss kirurger. Trots detta brottas vi än idag med en ganska ljum inställning till chefspositioner och ledande funktioner i vår doktorsgrupp vilket uppfattas som ett problem på många kliniker. Vi har blivit ombedda att skriva om det gemensamma ledarskap vi haft på kirurgkliniken Arvika och Karlstad de senaste fyra åren och det gör vi såklart gärna eftersom vi tror på modellen och har märkt att den väckt en del nyfikenhet.

Liksom på många kirurgkliniker i landet för även vi en daglig kamp för operationsutrymme och vårdplatser. Vi har ännu inte behövt stänga några av våra 75 vårdplatser på Centralsjukhuset i Karlstad vilket har krävt hårt arbete från våra avdelningschefer och ett gott samarbete dem emellan. Kliniken är sektionerad i kärlkirurgi, kolorektalkirurgi, övre abdominell kirurgi, bröst och endokrinkirurgi och urologi. Sedan ett drygt år tillbaka är även kirurgkliniken vid Arvika sjukhus införlivad som en sektion på kliniken. I Arvika fokuserar vi på den elektiva, polikliniska kirurgin och en stor del av vår operativa ST-utbildning är förlagd här. Vi har två universitetsjukhus i regionen. Det närmaste är Örebro med en dryg timmas bilväg. Sedan vi fått tillgång till en ambulanshelikopter är transporttiden till Uppsala ungefär densamma. Vi har ett mycket välfungerande samarbete med båda universitetssjukhusen och kollegor randar sig där regelbundet. Sedan ett år tillbaka har vi ett nybyggt operationshus med 20 toppmoderna operationssalar och en ny endoskopienhet. Nybygget, som även innefattar nya administrativa lokaler för läkarna på kliniken, känns som en tydlig signal från våra beslutsfattare att man vill satsa på verksamheten. Det har såklart gett massor av energi till kliniken! Det senaste decenniet har inneburit en stor generationsväxling på alla våra sektioner. Överföringen av det kliniska ansvaret till yngre specialister har kunnat genomföras med bibehållen kirurgisk kvalitet. Det otillräckliga operationsutrymmet lämnar oss dock i ständigt prioriteringsarbete och väntetider till icke malign kirurgi lämnar mycket att önska. I den dagliga driften kan verksamhetschefsuppdraget ibland kännas mycket som ett flygledararbete. Mycket tid och energi går åt till att möblera om schemarader och omprioritera operationer för att kompensera för oväntade personalbortfall hos de servicekliniker vi är så beroende av.

Vår klinik har länge varit självförsörjande på verksamhetschefer. Erfarna överläkare har framgångsrikt lett kliniken och samtidigt deltagit i den kliniska vardagen. Även här medför generationsväxlingen bekymmer; ingen vill lämna det kliniska arbetet för att vara chef på heltid. Det ville inte vi heller.

När vår chef klev tillbaka fick vi båda oberoende av varandra frågan om att axla chefsansvaret på kliniken. Även om vi båda brann för organisations-, och ledarskapsfrågor var vi mycket tveksamma. Men eftersom vi faktiskt redan tagit på oss en hel del projekt gemensamt (exempelvis Kirurgveckan 2014) föll det sig naturligt att diskutera möjligheten att även ta på oss chefskapet gemensamt. Efter en del arbete kring både praktikaliteter och formalia samt gott stöd från den högre ledningen, sjösattes vårt gemensamma ledarskap den 1/10 2013.

Den främsta orsaken till att vi valt att bedriva gemensamt ledarskap har varit att vi båda velat fortsätta jobba som kirurger (vi har jobbat kliniskt 50 procent). Vi tycker att kirurgyrket är ett av de mest stimulerande och utmanade yrken man kan ha och ville inte sluta med det innan vi ens fyllt 50. Vi var också oroliga att fyra års frånvaro från klinisk tjänstgöring skulle göra att vi riskerade glömma mycket eftersom vi till skillnad från många andra som tar chefsuppdrag inte hunnit jobba så många år som överläkare ännu.

Det har också varit en uppenbar styrka att ha haft en fot kvar i den kliniska vardagen vi lett. Det har gjort det enklare att förstå komplexiteten i flera av de problem vi ställts inför. Det har också gett en viss trovärdighet till de beslut vi fattat eftersom vi som kliniskt aktiva kirurger själva direkt sett resultatet av våra beslut och förändringsarbeten.

Vi har ofta känt att två personer faktiskt fattar klokare beslut än en. I många frågor som en av oss konfronterats med initialt har vi sedan helt omprövat och omvärderat vårt beslut efter diskussion med den andra. Det har varit en styrka.

Det har ibland varit skönt att kunna vila sig mot en ledningsstruktur där vi kunnat säga ”- Jag måste diskutera det med Tony/Micke innan jag kan ge besked”. På så vis upplever vi att vi undvikit många förhastade, ogenomtänkta beslut som lätt kan fattas ”i korridoren” på väg till matsalen. Det har dock varit viktigt att eftersträva en balans så att de mindre besluten inte behövt dra ut på tiden på grund av att vi är två.

Genom en del trixande med schemat har vi eftersträ- vat att åtminstone en ”ordinarie” chef alltid varit i tjänst. I många fall går ju det såklart att ordna med en t.f. eller en biträdande chef ändå, men vi har tyckt att den här varianten känts mer stabil. Vi har också försökt lägga våra dagliga kliniska scheman så att en av oss i praktiken alltid varit frikopplad för administrativa uppgifter.

Nackdelar då? Vi har märkt (och även fått återkopplat) att vi ofta varit färdigtänkta då vi kommit till tex klinikledningsmötena. Detta har blivit lite av ett problem som vi tvingats ta hänsyn till. Ofta när vi stått inför större frågeställningar har vi träffats och diskuterat fram och tillbaka med varandra. Bilden vi sedan förmedlat då vi träffat övriga klinikledningen har ibland varit att vi redan tänkt färdigt. Även om det oftast inte varit så är det lätt att se att vi gett det intrycket.

En annan nackdel handlar om gränsdragandet mellan chefskap och klinisk tjänstgöring. Är man chef så är man det på 100 procent även om det står 50 procent i kontraktet! Detta har inneburit att även de gånger när vi jobbat kliniskt så har vi konfronterats med chefsfrågor. Det är ju omöjligt för alla medarbetare att hålla ordning på om vi just nu är ”kliniker” eller ”chefer”. Eftersom det kliniska jobbet som kirurg ju kan vara fullt tillräckligt för att fylla en vardag så har det ibland känts tufft att hantera administrativa frågor samtidigt.

De fyra år vi har suttit som chefer har varit minst sagt lärorika. Att testa en annorlunda form av ledarskap har varit stimulerande. Vi vill gärna passa på att ge några råd till er som är intresserade av gemensamt ledarskap:

1. Välj din chefskollega med omsorg
Den tveklöst viktigaste frågan är VEM man skall dela chefsuppdraget med! Vi hade som sagt gjort ett antal projekt tillsammans innan så vi kände oss ganska trygga med vår samarbetsförmåga , men det var ändå inte givet att det skulle fungera i fyra år.

Vi har ju såklart varit oense ibland och tvingats resonera oss fram till en lösning som vi båda kunnat stå för. En spännande och nyttig process varenda gång som kräver en total prestigelöshet. Många presentationer, rapporter och skrivelser skall ju lämnas in gemensamt och det måste finnas utrymme att säga – ”Det här är inte tillräckligt bra. Det måste vi göra om”.

Det är oundvikligt att en hel del beslut fattas av bara den ena chefen. För att detta ska fungera krävs att den andra respekterar dessa beslut och känner förtroende för att det fattats på rätt grunder, även om man inte helt håller med i sakfrågan. Att man i grund och botten delar värdegrund och följer samma grundläggande principer är ett måste om det överhuvudtaget skall fungera.

2. Dela upp vissa nyckelfunktioner
Vissa av nyckelområdena har varit naturliga för oss att dela upp. Dels har vi olika subspecialiteter, dels har vi olika intressen. Därför har huvudansvaret för vissa områ- den som teknik, forskning, utbildning eller specifika medicinska frågor enkelt kunnat läggas på en av oss.

Rent juridiskt måste det finnas en namngiven person på flera av verksamhetschefens ansvarsområden. Med hjälp av en jurist gick vi igenom all formalia och delade upp områdena. I praktiken har detta inte haft någon som helst betydelse.

3. Diskutera arbetssättet med klinikledningen
Vi inledde vår chefsperiod med ett klinikledningsinternat på två dagar där vi diskuterade med övriga klinikledningen hur det kommande arbetssättet skulle se ut.

4. Skaffa en bra chefssekreterare
Vi har varit lyckligt lottade i att ha en oerhört kompetent chefssekreterare som inte bara håller ordning på oss utan som dessutom står ut med att ha två chefer i rummen bredvid varandra de få gånger vi vistas i våra administrativa lokaler samtidigt.

Avslutningsvis kan vi konstatera att det gemensamma ledarskapet, åtminstone sett ifrån vårt perspektiv, har fungerat mycket bra. Vi har många gånger sagt att denna ledningsform faktiskt varit en förutsättning för att vi har orkat behålla en hög nivå av engagemang genom hela uppdraget. Det är en enorm tillgång att dela ansvaret med en kollega. Många beslut man tvingas ta och de problem man måste förhålla sig till är komplicerade och tunga och det har varit ovärderligt att kunna bolla olika lösningsförslag med en jämbördig chefskollega. Sammanfattningsvis tycker vi att modellen med gemensamt ledarskap är bra då den möjliggör kliniskt arbete samtidigt som man är chef. Vi hoppas att detta kan locka fler kliniskt aktiva kirurger att vilja bli chefer. För er som finner modellen intressant – kontakta gärna oss för mer information eller hälso- och sjukvårdchef Tobias Kjellberg för ett högre ledningsperspektiv.